雅书

没别的意思，翻译看得我头疼

得到APP每天听本书分享：77年的时间里，惠普经历了七次转型。本书展现了战略领导力在其中三次转型里的演化过程：创立之初，两位创始人采用分权的模式。他们通过“自下而上”的力量，鼓励基层自主研发，发展出多个创新生产线。约翰·杨上任时，为了集中突破计算机市场，他做了类似集权的工作。用“自上而下”的力量把资源收上来，集中力量办大事，并且取得了突破性进展。到第八任CEO梅格·惠特曼，由于业务互补和规模性问题凸显，她又做了拆分的动作。所有业务不再统一，两条不同的线各自发展，权力和资源再次变得分散。惠普在每次转型中，身段柔软、因时而变。它可以在合适的时候集中力量，又能在危机时像壮士断腕一样，把公司一分为二。面对攻击时闪躲，遇到机会时出击，种种变化，都是为了生存下去。

无收获

得到听书: 77年里，惠普经历了七次转型。最早惠普从一家初创公司，通过第一次转型，成长为领先的测量仪器企业。第二次转型，进入模拟和数字设备领域。第三次转型，发展出计算机和台式打印机业务。第四次转型，成为计算机和打印机行业的全球领导者。第五次转型，尝试进入IT服务行业。第六次转型，成为数字网络和IT服务领域的有力竞争者。第七次转型后，惠普一分为二，变成两家公司。其中一家，主营打印机、计算机业务，叫做惠普公司。还有一家是发展云业务的，起了个新名字，叫做惠普企业。创立之初，两位创始人通过“自下而上”的力量，发展出多个创新生产线。约翰·杨上任时，为了集中突破计算机市场，用“自上而下”的力量把资源收上来集中力量办大事取得了突破性进展。到第八任CEO梅格·惠特曼，她又做了拆分，权力和资源再次变得分散

惠普的战略领导力是如何使组织在动态环境中维持其战略竞争力的？惠普的持续成长取决于公司战略领导的有效性。战略领导过程可以区分自上而下的诱导性战略过程与自下而上的自主性战略过程；这两种路径间的冲突构成建设性冲突，而战略领导者需要采用可被广泛接受的方式来表达建设性冲突。 对惠普而言，其生态系统的维持仰赖于战略举措通过诱导性和自主性战略过程竞争有限资源。这种战略领导机制的维持又关涉于惠普的帕卡德三大原则、“单马马车”警告与菲奥莉娜的格言：惠普应当在持续变革并坚持根本性创新以面对外部竞争的战略之下，保持绩效持续不受CEO变动的影响。因此，企业战略领导能力，应当进一步区分为①开发战略领导力体制②管理战略与文化之间的动态互动③平衡“适应性”与“可演化性”的资源分配④管理董事会与CEO之间的动态互动关系。

这本书还要写15年？

惠普的生命历程。

1.战略领导力分为两种：自上而下的领导力，和自下而上的领导力。企业的每次转型，其实都是由这两种力量共同推动的，只不过，每次转型的主导性力量不一样。 2.惠普在每次转型中，身段柔软、因时而变。它可以在合适的时候集中力量，又能在危机时像壮士断腕一样，把公司一分为二。

创业和守业都难，要卓越难，要一直专注和卓越更是难上加难。不是谁都有能力带领千亿企业渐行渐远。

1939年的惠普啊，还是老人的故事比较精彩

L

市场上分析百年企业的著作很多，研究刚诞生不久的高科技互联网公司的也很多，但是伯格曼教授独辟蹊径的选择了一家在高科技行业历经近80年的风雨，而且还在持续变革的惠普公司作为研究的对象。这本书对中国民营企业尤其有重要的借鉴意义，经过二三十年的发展，中国的民营企业也到了更新换代的阶段，如何保持企业的持续发展，如何在接力赛跑中顺利的交接棒，是否需要跳出“舒适区”，“切换赛道”，不仅是现任CEO也是他的继任者面临的重大问题，惠普公司的七次转型，一定能给后来者很多的启示。

惠普七战斗

【听】时而分散、自下而上，时而聚合、自上而下，又时而再分散、分权自治……

无干货。

no

- 翻译的有点儿不太通顺 - 惠普历史的前半段有些枯燥，可能是历史太长了，那段时间的东西不熟悉 - 公司的组织结构也是分久必合合久必分 - 自上而下与自下而上的战略领导力导致的建设性冲突 - 企业拆分是多业务公司在面对战略整合挑战时的一种解决方案：拆分出安捷伦，惠普个人，惠普企业 - 77年的历史上经历了6次转型 - 戴维帕卡德的三大原则：创造根本性的贡献，而不是模仿性的产品；关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；持续发现并进入新的科技领域。

清华2018年的推荐书目，整体结构还是挺学术的，但可能确实有点散，做内容转化的我此刻异常痛苦。战略是一个目前感知最弱的模块，只能说多看多理解吧，很多知识不结合经验确实很难参透核心。

翻译得很不好，读起来太费劲了