雅书

内容简介：

本书是大前研一在对当前全球经济趋势的洞察下，给企业经营者提出了高效增长的对策和建议。大前研一认为，规模经济、产品优势，在数字经济时代已经失灵，现在已经进入选择性消费时代，企业经营者要针对不同的消费群体、消费市场对经营做出调整。本书采用大前式案例分析(RTOCS),对永旺、岛村、MonotaRO、安川机电、NTT、富士通、雪印等26家企业的商业模式和经营方式进行了深入剖析，并提出了相应的经营对策。

作者简介：

大前研一

曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师之一”，被英国《金融时报》描述为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。著有《商业模式教科书》《低欲望社会》《思考的技术》《专业主义》《M型社会》等多部具有深远影响的经典作品。

目  录：

第一部分　大前式“21世纪商业模式”讲解

21世纪企业的成功秘诀：

不再固守产品和人力，而是抓住顾客 / 002

日本要重建“大和号战舰”吗 / 002

数字时代已经无法通过产品优势拉开差距 / 003

成功企业的必要条件：防止资源堆积=解决方案优先 / 005

21世纪，抓住顾客方能取胜 / 007

日本企业最大的绊脚石：“行业秩序”和“规制” / 009

中国人为什么更重视信誉了 / 011

阿里巴巴AI融资系统“3 1 0”的强大之处 / 013

要成功，必须打破传统秩序，“从零开始”思考 / 015

第二部分　案例分析实践：“如果你是经营者”

案例1： 永旺集团

不要被“过去的成功经验”所束缚 / 020

追求规模经济效应，营业利润却遭遇滑铁卢 / 021

社会结构变化导致GMS市场缩小 / 024

当务之急是应对“少量、选择性”消费需求，

强化零售以外的其他服务 / 029

案例2： 岛村

提高在全世界的品牌影响力 / 033

与“竞争对手”优衣库的对照性营销战略 / 034

关键在于摆脱“廉价”形象，成为世界性的岛村 / 045

案例3： 唐吉诃德

实现进一步发展，“差异化战略”不可或缺 / 052

日本最大的综合折扣店 / 053

城市化商业模式大获全胜，收购超市扩展地方业务 / 055

收购长崎屋，强化食品领域和地方业务 / 058

通过娱乐性取胜的差异化战略 / 061

案例4： 松本清

如何应对跨业态的“竞争激化” / 068

困境中的日本最大药妆店 / 069

行业重组、集团化如火如荼 / 070

集各种业态优点于一身成为发展的推动力 / 078

增强合作，拓展海内外市场 / 081

案例5： MonotaRO

数字时代的“平台”战略 / 086

得益于“长尾”优势，实现72%的年增长率 / 087

巨头企业占据了大部分营业收入，MRO市场发展空间巨大 / 091

确立平台的地位 / 096

案例6： Global Dining

建立吸引“回头客”的经营体系 / 100

贯彻“娱乐性餐饮”概念，实现腾飞 / 101

发展趋势急转直下，走向衰退，关键因素是客源大幅流失 / 102

吸引回头客的措施不尽如人意，导致客源流失 / 105

管理人才之余需要考虑如何吸引回头客 / 110

吸引回头客，要向快餐行业和家庭餐馆取经 / 112

吸引回头客，以及最后一张王牌 / 114

案例7： 灿控股

是否加入“低价竞争” / 118

日本最大的殡葬公司 / 119

葬礼行业由于葬礼价格下降而陷入困境 / 122

避免低价竞争，吸引顾客 / 126

案例8： 长濑

如何应对“少子化时代” / 132

著名预备学校，通过中小学生教育及成人教育实现多元化 / 133

率先推出视频授课，迎合市场需求 / 135

教育服务行业巨头持续重组、集团化 / 138

进军未涉足领域，扩大服务，覆盖所有年龄段人群 / 142

案例9： Mercari

创业公司的进一步发展战略 / 146

日本最大的闲置物品交易平台，在美国市场实力依然强劲 / 147

Mercari地位举足轻重，如何主导发展前景广阔的市场 / 149

领先的互联网公司，将用户行为集中在公司提供的服务内 / 156

可以发挥协同效应的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera / 159

案例10： 永旺娱乐

将空白转化为商机的经营战略 / 162

影厅、银幕数量均居日本首位的复合式影院 / 163

复合式影院的出现使电影行业走出低迷 / 165

目前的课题是如何提高设施运转率，填补八成的“空闲”座位 / 170

打破传统影院的束缚，化身活动会场，提高设施运转率 / 171

案例11： NTT

如何创造新的“顾客价值” / 175

固定电话转为手机，NTT失去了固定通信网络的垄断地位 / 176

竞争环境变化及ARPU减少导致增长疲软 / 180

法律限制成为NTT营业额持续低迷的一大因素 / 183

可从三个方向考虑NTT的发展战略 / 185

固定电话被时代抛弃之后，推出了固定电话的系列进阶产品 / 190

案例12： 安川电机

在发展态势良好的领域，如何守，如何攻 / 194

制造业正在向亚洲转移，工业机器人市场不断扩大 / 195

看似欣欣向荣的市场背后的隐忧与期望 / 198

要实现市场份额的重新洗牌，就趁现在 / 203

“进攻”和“防守”，双向思考未来发展战略 / 205

案例13： VAIO

在发展停滞的市场中探寻生存之道 / 210

在世界性增速放缓的电脑市场重新起航 / 211

通过高度设计感实现差异化，仅适用于小众市场 / 215

与苹果竞争中的生存之道 / 220

不再考虑量产和低价，通过其他因素制胜 / 223

案例14： 富士通

不断“闯入新行业”，紧握主导权 / 227

运用大数据和人工智能开拓新农业 / 228

衰退的日本农业及智慧农业展望 / 231

构建能够代替农业合作机构的平台 / 234

案例15： 联发科技

中国大陆手机市场增速放缓的应对之策 / 244

构建并引领“100美元智能手机”市场的商业模式 / 245

中国大陆智能手机市场竞争白热化 / 250

进军境外市场，开拓战略性资本合作 / 253

案例16： S&B食品

海外市场扩张为时已晚，如何逆转 / 256

S&B食品面